واحد بازرسی کیفیت تعداد قطعات تعمیر شده هر واحد را شمارش می کند و داده های ماهانه با توجه به واقعیت ها منتشر می شود و بخش کارخانه به شدت بررسی می کند. اگر مشکل در فرآیند بالا به موقع در فرآیند پایین کشف نشود، اما در هنگام تحویل خودرو مشخص شود، نه تنها فرآیند بالا، بلکه فرآیند پایین نیز باید ارزیابی شود. اگر مشکل کیفی در دست کاربر پیدا شود، با «جرم اضافی» ارزیابی مضاعف خواهد شد. وظایف بخش بازرسی کیفیت نیز تنظیم شده است و تنها مسئول بازرسی نهایی لوکوموتیوها و طراحی و نظارت بر سیستم مدیریت کیفیت و فرآیند کل کارخانه است. کارخانه شعبه، کار آن را کارخانه شعبه مربوطه بر عهده دارد. عده ای مخالفت کردند و عده ای با الفاظ خوب آنها را متقاعد کردند: "این تشویق به تقلب در کارخانه شعبه نیست؟ من نباید بر خودم نظارت داشته باشم!"
تصویر
این یک سوال واقعا احمقانه است. سیزده سال پیش وقتی در کارخانه جنرال الکتریک در آمریکا درس می خواندم همین سوال احمقانه را از آمریکایی ها پرسیدم. متوجه شدم که در بسیاری از فرآیندها هیچ بازرس تمام وقت وجود ندارد و یک سرکارگر با پوشه ای در دست به اطراف می دود. از سرکارگر پرسیدم: مسئول کیفیت محل کار شما کیست؟ لینک ها با نام یک شخص مشخص می شوند. او گفت: «این بچه ها مسئول کیفیت هستند، می بینید که اسم من همین است.
بعد یک سوال احمقانه تر پرسیدم: "وقتی بین پیشرفت و کیفیت تضاد وجود دارد، کیفیت را حفظ می کنید یا پیشرفت را؟ آیا کیفیت را فدای پیشرفت می کنید؟" سرکارگر با تردید به او نگاه کرد. خیلی وقت بود که صدایی در نیاوردم و بعد گفتم: "چطور این امکان وجود دارد، چگونه می توانم محصولات بی کیفیت را به دست کاربران برسانم؟" پاسخ او برای من رضایت بخش نبود، تا اینکه چند ماه بعد می خواستم آنجا را ترک کنم، تازه متوجه شدم که کارمندان جنرال الکتریک بسیار مسئولیت پذیر هستند و سؤالاتی که من پرسیدم هیچ تفاوتی با دانشجویانی که از آقای شیانگ ساده ترین مسئله حسابی را می پرسند ندارند. . مدیر کارخانه شعبه اولین مسئول کیفیت شده است و هر کارمند در کل کارخانه باید مسئولیت کیفی مربوطه را بر عهده بگیرد. حتی اگر کاربر به مدت 10 سال از محصول استفاده کرده باشد، این مسئولیت به طور نامحدود قابل پیگیری است.
مفهوم "کیفیت محصول از خشک شدن می آید، نه بازرسی" به تدریج در کارخانه ژوژو ریشه دوانده است. پس از چند ماه، اثر به تدریج ظاهر شد، تعداد دوباره کاری ها و تعمیرات به طور قابل توجهی کاهش یافت و کیفیت محصولات به تدریج بهبود یافت. به منظور تثبیت دستاوردها و ایجاد مفهوم جدید کیفیت عمیقاً در قلب کارمندان، کل کارخانه یک کمپین عظیم "عیب صفر" را راه اندازی کرد.
روزنامه داخلی کارخانه «نیوز لوکوموتیو برق» متن کامل مقاله «انجام کمپین «عیب صفر» و ارتقای کیفیت محصول» را منتشر کرد. این مقاله مفهوم «نقص صفر» را در ابتدا تشریح میکند: «نقص صفر» را میتوان به عنوان مفهوم حدی در نظر گرفت که به سمت صفر میرود، که شرکتها را قادر میسازد یک هدف پیگیری مستمر در بهبود مستمر سطح مدیریت داشته باشند. همچنین یک هدف مدیریتی قطعی و قابل سنجش است. وقتی هدف حاصل شد، «عیب صفر» محقق می شود; پس از دستیابی به هدف مرحله فعلی، هدف بالاتری برای مرحله بعدی تعیین می شود، به طوری که پیشرفت پویا به طور مداوم به مقدار حدی صفر نزدیک می شود. هدف از انجام فعالیت «نقص صفر» پرورش سبک کاری کارکنان برای تعالی و کمال، تحریک ابتکار ذهنی افراد و رفع کلیه اشتباهات احتمالی است.
تصویر
همانطور که در موضوع تولید "عیب صفر" ذکر شد، پنج ایده اصلی کیفیت که در تولید "عیب صفر" تجسم یافته اند عبارتند از:
"مشتری اول، مفهوم بازار اول رقابت"،
"مفهوم پویا دنبال تعالی و هرگز قطر نداشتن"؛
"اشتباه مجاز نیست، قبل از وقوع از مشکلات جلوگیری کنید";
"خودکنترلی همه کارکنان"؛ "سیستم مسئولیت کیفیت همه کارکنان"؛
"کنترل و بازخورد".
در موضوع عرضه «نقص صفر»، «سیستم چک مستطیلی»، «مدیریت طرح یکپارچه» و «سیستم مدیریت فرعی تامین کننده واجد شرایط». در پایان مقاله ذکر شده است که «عیب صفر» یکی از مهم ترین ارزش های کارخانه ماست. این مقدار روی پرچم شرکت ما نوشته شده و در بین کارمندان جاری می شود (توجه داشته باشید که بعد از این کار کارمندان را به کارمند تغییر می دهم زیرا فکر می کنم طعم اقتصاد بازار کمی قوی تر است) در خون و در نهایت فرهنگ منحصر به فرد شرکت را تشکیل دهد.
مدتی روزنامه ها و مجلات کارخانه و همه در کارگاه از کیفیت صحبت می کردند که این مزیت شرکت های دولتی است. یک کارگر زن به طور تصادفی یک سیم را به یک اتصال کاذب وصل کرد. لوکوموتیو پس از راه اندازی در پکن دچار مشکل شد. پرسنل خدمات پس از فروش چند روز بررسی کردند اما نتوانستند علت را پیدا کنند. کشف علت بیش از 10 روز طول کشید تا کارخانه کارشناسان را اعزام کرد. بخشهای مربوطه محاسبه کردند که این حادثه دهها هزار یوان برای کارخانه هزینه داشت و صدمه به شهرت آن حتی غیرقابل تخمینتر بود. خوشبختانه کاربر به دنبال از بین رفتن قطعی نبود. اگر این کار را می کرد، غرامت بیش از ده ها هزار یوان بود. این اتفاق پس از تبلیغات، شوک بزرگی در کل کارخانه ایجاد کرد و کارخانه شعبه کارگر زن را با اخراج نیم ساله و بازآموزی تنبیه کرد (توجه کنید صرفاً اخراج و جریمه نیست). اگر این موضوع در گذشته گذاشته می شد، بیشتر مردم فکر می کردند که لکوموتیو به خط اشتباهی وصل شده است، بنابراین نیازی به هیاهو و هیاهو نیست. 99 درصد از کارها در شرکت چیزهای کوچکی هستند و مدیران در بیشتر مواقع کارهای کوچک انجام می دهند. اگر کارهای کوچک به خوبی انجام نشود، انجام یک درصد از کارهای بزرگ بی فایده است. کارخانه در حال حفاری انواع چیزهای کوچک در اطراف خود است که شروع خوبی است.
چین هنوز یک جامعه کشاورزی است و تنها چند دهه فرصت دارد تا وارد مرحله اولیه صنعتی شدن شود. اگر بخواهیم فرهنگ کشاورزی گسترده هزاران ساله به یک تمدن صنعتی ناب تبدیل شود، این کاری نیست که بتوان یک شبه انجام داد. علاوه بر این، برای هزاران سال در چین، امپراتورهای فئودال صنعتگران را تحقیر می کردند و صنعتگران در پایین ترین سطح جامعه قرار داشتند. فرهنگ اروپایی اینطور نیست، صنعتگران عالی می توانند برای همیشه دوام بیاورند. برخی از اشراف نیز دوست دارند محصولات دست ساز خود را بسازند. تزار روسیه پیتر کبیر یک بار به کارخانه کشتی سازی هلند رفت تا صنایع دستی را به صورت ناشناس یاد بگیرد. پس از بازگشت به خانه به آموزش این هنر پرداخت و حتی چکمه های سوارکاری خود را نیز می دوخت. او همچنین شخصا در طراحی قلعه سنت پیتر شرکت کرد که باعث شگفتی نسل های آینده شد.
برای رهایی از شهرت بد (madein china) محصولات چینی، واقعاً باید از خودمان شروع کنیم. برای ایجاد فرهنگ تولید ناب، باید طنین اجتماعی ایجاد کنیم. ژانگ رومین، مدیر عامل گروه حایر، یخچالهای جلوی کارخانه را شکست. چیزی که او شکست داد فقط چند محصول بی کیفیت نبود، بلکه عادت بدی بود که مردم به آن عادت کرده اند. عادت بد کارخانه ماشین سازی ژوژو، عادت تعمیراتی است که با تعمیر لوکوموتیوهای بخار برای چندین دهه ایجاد شده است. درهم و برهم است، با آن برخورد می شود، دقیق و خشن است. این عادت از نسلی به نسل دیگر منتقل شده است. رهایی از این عادات بد بدون استفاده از مقداری از روحیه انقلابی انقلاب 1911 واقعاً غیرممکن است (استعاره بدیع)
تصویر
من فقط می خواهم این تصور را ایجاد کنم که این مدیر جدید کارخانه به "چیزهای کوچک" توجه ویژه ای دارد و آنها را رها نمی کند، به طوری که مدیران در همه سطوح احساس می کنند که نمی توان به خوبی با "کوچک ها" برخورد کرد و شغل آنها سخت برای ایمن کردن گهگاه در کارگاه قدم می زنم و به دنبال آن «مشکلات کوچک» می گردم که همه چشم بر آن می بندند.
در کارخانه شعبه بدنه خودرو هفت هشت کارگر به شدت عرق می کنند تا صافی کناره بدنه خودرو را تنظیم کنند. برخی از آنها در زدند، برخی بریان کردند و برخی آب پاشیدند تا خنک شوند. آنها تنظیم یک طرف را در کمتر از یک ساعت به پایان رساندند. . مدیر کارخانه شعبه با من آن را تماشا کرد و من پرسیدم: "قبل از این همیشه این کار انجام می شد؟" مدیر کارخانه شعبه پاسخ داد: بله. گفتم: "من آن را در آلمان دیدم، و کاردستی آنها شبیه ماست. دقیقاً از ما بسیار دقیق تر است. شرکت های آلمانی از یک متر برای اندازه گیری صافی نور در ابعاد عمودی و افقی استفاده می کنند، در حالی که ما از خود استفاده می کنیم. چشم برای نگاه کردن و تمام شد." سالها بعد، جانشین من، لی ژیسوان، مدیر کارخانه، ون هوان، یک شرکت تولیدی ناب با «سه ظرافت و یک جدیت» را درک کرد و گفت که کارشناسان آلمانی معتقدند که کیفیت بدنه ماشینهای ژوژو از آلمان پیشی گرفته است. . به نظر می رسد تا زمانی که جدی است، چین هیچ اشتباهی نمی تواند بکند.
اجازه دهید مهندسان بیشتری که مشتاق تولید و محصولات هستند وارد تیم های مدیریتی در تمام سطوح شوند.
در دهه 1980، محصولات ژاپنی در سراسر جهان گسترش یافت، در حالی که محصولات آمریکایی در حال کاهش بودند. برخی از محققان با مطالعه تطبیقی شرکت های ژاپنی و آمریکایی دریافتند که 90 درصد از مدیران شرکت های ژاپنی مهندس هستند و با محصولات این شرکت به گونه ای رفتار می کنند که گویی فرزندان خود هستند. ; در حالی که 90 درصد رؤسای شرکت های آمریکایی حسابدار و وکیل هستند و بیشتر به داده ها و نتایج توجه دارند. این دو نگرش به نتایج متفاوتی منجر می شود و کارآفرینان آمریکایی را وادار به تأمل می کند. در یک مهمانی شام بیش از 10 سال بعد، خانم Ke Ailun، رئیس و مدیرعامل DuPont، Fu Chengyu، رئیس Sinopec، Ning Gaoning، رئیس COFCO، لیو Shunda، رئیس Datang Power، و Song Lixin، رئیس Yingcai مجله و غیره، همه کمی در مورد عمیق ترین درک خود از مدیریت یک شرکت صحبت کردند. چیزی که بیش از همه مرا تحت تاثیر قرار داد سخنان خانم Ke Ailun بود: "در طول سال ها، محصولات جدید DuPont یکی پس از دیگری ظهور کردند و شرکت به سرعت پیشرفت کرد. این بی ارتباط با حرفه طولانی مدت من به عنوان یک مهندس نیست. "
به زودی، گروهی از مهندسان که عاشق محصولات هستند و شیفته فناوری هستند، مدیران شعب ژوژو شدند. آنها نخبگان مدیریت سطح متوسط کارخانه ژوژو در آن زمان بودند. سبک توجه آنها به جزئیات و پیگیری تعالی بر بسیاری از کارمندان مردمی تأثیر گذاشته است.
